Guía de supervivencia para empresas emergentes en la era de los gigantes tecnológicos

Los episodios recientes han demostrado que este comportamiento de imitación es bastante común y potencialmente mortal para las empresas emergentes. La copia viene en varios sabores. A veces, los gigantes de la tecnología simplemente copian características innovadoras. Cuando a Snapchat le iba bien con las historias que desaparecían después de 24 horas, por ejemplo, Facebook tomó represalias introduciendo la misma función en sus productos, incluidos Instagram y WhatsApp. Posteriormente, la cantidad de usuarios de Snapchat se estancó. Ha tenido problemas para recuperar el impulso y el precio de sus acciones bajó drásticamente.

En casos más atroces, se han copiado “factores de forma” completos (en la jerga de Silicon Valley). Después de años de aumentar su base de usuarios a casi un 5% por mes (!), La tasa de adopción de Slack se ha reducido y ha comenzado a mostrar signos de declive. ¿El evento fundamental? La introducción del producto de imitación de Microsoft, Teams. Microsoft hizo lo que mejor sabe hacer: esperó a ver signos de éxito (cuatro años, en este caso), luego copió la oferta y luego la integró en sus otros productos.

Un tercer enfoque es copiar un producto de nicho. Allbirds adquirió un culto al desarrollar una línea de zapatos de lana obtenidos de una manera ambientalmente responsable. En respuesta, Amazon copió el producto más vendido casi punto por punto y lo vendió en línea por casi la mitad del precio.

A pesar de este comportamiento depredador, y la reticencia resultante de algunos capitalistas de riesgo a invertir, algunas startups han logrado sobrevivir más allá de sus primeras etapas y convertirse en actores importantes en el mismo espacio que los gigantes tecnológicos. En la superficie, parece que tuvieron éxito debido a la suerte o la falta de interés por parte de Big Tech. Sin embargo, en realidad, estos retadores tuvieron éxito al usar las fortalezas de las empresas en su contra. Este movimiento estratégico, aunque contradictorio al principio, puede conducir a una innovación a prueba de copias.

Piense en Wayfair. En la actualidad, es el mayor vendedor en línea de artículos para el hogar y muebles. En 2014, un caso de Harvard del que fui coautor describía cómo la empresa acababa de fusionar más de 200 sitios web de productos de nicho en la marca Wayfair. Cuando hablé con su cofundador y CEO, Niraj Shah, estaba claro que Amazon era la amenaza constante. A lo largo de los años, Wayfair había implementado muchas características que había visto funcionar para Amazon, y los desarrolladores de Amazon también copiaron características de Wayfair.

Una cosa que Amazon no replicó, y que funcionó muy bien para Wayfair, fue tomar sus propias fotografías y medidas para los muebles y artículos para el hogar que vendía. Este detalle adicional ayudó a los consumidores a visualizar la decoración del hogar que estaban planeando y ayudó a Wayfair a diferenciarse y ganar tracción. (Su crecimiento de ingresos de cinco años ha sido un asombroso 49% [CAGR], en comparación con el 26% de Amazon). Sin embargo, Amazon continuó mostrando solo las imágenes proporcionadas por el fabricante.

¿Por qué? Sospecho que es porque Amazon tiene 3 mil millones de artículos a la venta, mientras que Wayfair ofrece 14 millones. La infraestructura y el costo adicional que Amazon requeriría para tomar fotografías únicas de los productos es abrumador, particularmente dado que más de la mitad de sus ventas provienen de los listados del mercado que son administrados de forma independiente por vendedores externos. Y no se trata solo de costos. Para tener éxito con el enfoque de Wayfair, Amazon necesitaría tiempos de entrega más largos para agregar nuevos productos, reduciendo la velocidad de crecimiento en la “tienda de todo”. Además, haría que el sitio web se cargue más lento y esté más desordenado visualmente. Amazon podría haber copiado Wayfair, pero decidió no hacerlo, ya que eso no era de su propio interés.

Zulily, que vende ropa para mujeres y niños en línea, encontró otro enfoque para competir con Amazon de una manera que el gigante minorista decidió no emular. Amazon está implacablemente centrado en el cliente: los compradores tienden a obtener precios más bajos, tiempos de entrega más rápidos y un excelente servicio al cliente. Sin embargo, en la venta al por menor, atender al comprador por encima de todo viene a expensas del proveedor, y los proveedores de Amazon aguantan mucho. Amazon retiene o retrasa el pago de forma rutinaria, a menudo de forma arbitraria. Peor aún, copia los productos de los proveedores y los socava, lo que a menudo deja al proveedor fuera del negocio.

Por lo tanto, tenía mucho sentido para Zulily ofrecer a los proveedores un servicio de alta calidad, comprometerse con compras por volumen y ofrecer precios de compra justos. Como resultado del enfoque de Zulily, muchos proveedores aceptaron acuerdos de suministro exclusivos con la startup en lugar de vender en el mercado mucho más grande de Amazon. Esto, a su vez, permitió a Zulily ofrecer artículos novedosos y únicos que no estaban disponibles en otros lugares. La compañía aumentó sus ingresos enormemente, de 2009 a 2014 a una tasa compuesta anual del 161%, hasta que fue adquirida por Qurate, propietarios de QVC y HSN, en 2015 por $ 2.4 mil millones, como muestra este estudio de caso de Harvard.

Fuera del comercio electrónico, en sus inicios, Dropbox aprovechó la enorme capacidad de ventas de software empresarial de Microsoft. Durante años, Dropbox fue una pequeña startup con solo unas pocas docenas de empleados y sin fuerza de ventas para vender almacenamiento en la nube a los CIO y CTO empresariales. En cambio, Dropbox ofrece su servicio de forma gratuita a consumidores individuales. A medida que la gente adoptó el servicio y creció, Dropbox logró que esta red de personas comenzara a usar su producto en el trabajo. Con el tiempo, esos usuarios presionaron a sus jefes, CIO y CTO para que compraran y ofrecieran Dropbox for Business, el tema de un estudio de caso de Harvard. En otras palabras, utilizaron el consumo personal como un caballo de Troya.

Este enfoque similar al judo, en el que un retador más pequeño aprovecha el tamaño y la fuerza más grandes del oponente, es prometedor, pero ciertamente no está garantizado que funcione o sea sostenible a largo plazo. Si no lo copian, el gigante al que está desafiando podría optar por construir un competidor independiente y aún copiar punto por punto lo que usted construyó. Dicho esto, generalmente es más fácil competir con una empresa derivada independiente que con la “nave nodriza”. Cuando TikTok ofreció una aplicación para compartir videos que permitía a los usuarios compartir fragmentos de música, atrajo a los usuarios más jóvenes que pensaban que Facebook era para sus padres y abuelos, y rápidamente ganó terreno. En respuesta, Facebook lanzó una aplicación independiente casi idéntica llamada Lasso, que hasta ahora no ha ganado terreno.

Alternativamente, Big Tech podría simplemente intentar adquirir la amenaza. Pero eso tampoco garantiza el éxito. La adquisición es a veces muy costosa y, cada vez más, simplemente no es una opción. Facebook intentó comprar Snapchat y se le negó. Microsoft intentó comprar Slack sin éxito. En estos casos, fueron los fundadores e inversores de la startup los que rechazaron las ofertas. Amazon, que tiene reputación de ser el grupo menos propenso a las adquisiciones de las Big Tech, históricamente ha preferido desarrollarse internamente en lugar de adquirir desde el exterior.

He estado usando este enfoque con las startups que aconsejo con varios grados de éxito. Para aprovechar las fortalezas de Big Tech en su contra y evitar ser asediado por un comportamiento imitador, deberá abordar estas preguntas:

¿Tiene el oponente una fuerza importante que es predominantemente responsable de su éxito?
¿Puede identificar una oferta de producto (nicho, característica o formato) que valora un segmento de clientes y cuya entrega se dificulta al poseer la fortaleza mencionada anteriormente?
¿Imitar la oferta de la novela perjudicaría de alguna manera el negocio principal del oponente más grande?
Si la oferta de productos finalmente tiene tracción en el mercado, ¿el oponente de las Big Tech necesitará necesariamente renunciar a su fuerza para copiar o competir?
Si puede responder “sí” a estas preguntas, es posible que también haya encontrado una manera de disuadir las copias descaradas y tener éxito sin trabas. Por supuesto, ninguna estrategia puede ofrecer una ventaja para siempre. Para prosperar, es esencial crear constantemente innovación a prueba de copias.

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Thales S. Teixeira es cofundador de Decoupling.co, una firma de consultoría en disrupción y transformación digital. Anteriormente fue profesor en la Harvard Business School durante diez años. Es el autor de Unlocking the Customer Value Chain: How Disoupling Drives Consumer Disruption (Moneda, 2019).

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