Adapte su negocio a la nueva realidad

En segundo lugar, las crisis producen no solo una plétora de cambios temporales (principalmente cambios a corto plazo en la demanda), sino también algunos duraderos. Por ejemplo, los ataques terroristas del 11 de septiembre causaron solo una disminución temporal en los viajes aéreos, pero provocaron un cambio duradero en las actitudes de la sociedad sobre el compromiso entre privacidad y seguridad, lo que resultó en niveles permanentemente más altos de detección y vigilancia. De manera similar, al brote de SARS de 2003 en China a menudo se le atribuye la aceleración de un cambio estructural hacia el comercio electrónico, allanando el camino para el surgimiento de Alibaba y otros gigantes digitales.

En las siguientes páginas, analizaremos cómo las empresas pueden reevaluar sus oportunidades de crecimiento en la nueva normalidad, reconfigurar sus modelos comerciales para aprovechar mejor esas oportunidades y reasignar su capital de manera más efectiva.

La pandemia de Covid-19 ha interrumpido gravemente el consumo global, obligando (y permitiendo) a las personas a desaprender viejos hábitos y adoptar nuevos. Un estudio sobre la formación de hábitos sugiere que el tiempo promedio para que se forme un nuevo hábito es de 66 días, con un mínimo de 21 días. Al momento de escribir este artículo, el bloqueo ya ha durado lo suficiente en muchos países como para cambiar significativamente los hábitos que habían sido la base de la oferta y la demanda.

Las empresas que buscan salir de la crisis en una posición más fuerte deben desarrollar una comprensión sistemática de los hábitos cambiantes. Para muchas empresas, eso requerirá un nuevo proceso para detectar y evaluar cambios antes de que sean obvios para todos. 

El primer paso es mapear las ramificaciones potenciales de las tendencias de comportamiento para identificar productos específicos u oportunidades comerciales que probablemente crecerán o contraerán como resultado. Considere cómo la pandemia ha hecho que la gente se quede más en casa. Las implicaciones incluyen un aumento en la remodelación de oficinas en el hogar, lo que genera una mayor demanda de productos que van desde pinturas hasta impresoras. 

A menos que nos sensibilicemos a los nuevos hábitos y sus efectos indirectos en cascada, no detectaremos señales débiles y perderemos oportunidades para dar forma a los mercados.

El siguiente paso es categorizar los cambios de demanda utilizando una matriz simple de 2 × 2, sobre la base de si es probable que sean a corto o largo plazo y si eran tendencias existentes antes de la crisis o han surgido desde que comenzó. Los cuatro cuadrantes distinguen entre impulsos (desviaciones temporales de las tendencias existentes), desplazamientos (nuevas tendencias temporales), catalizadores (aceleraciones de las tendencias existentes) e innovaciones (nuevas tendencias duraderas). 

Considere nuevamente el cambio de comportamiento de “quedarse más en casa”, que ha tenido un impacto serio en las compras minoristas. La pregunta es: ¿será temporal el cambio de las tiendas minoristas a las online, o será un cambio estructural con repercusiones permanentes en otras áreas, como los bienes raíces comerciales?

Colocaríamos las compras en el cuadrante catalizador. La pandemia ha amplificado y acelerado una tendencia existente en lugar de crear una nueva; la gente estaba cambiando a las compras electrónicas antes del cierre. Pero el cambio es más estructural que temporal, porque la escala y la duración del cambio forzado, junto con el desempeño generalmente positivo del canal, sugiere que en muchas categorías de compras, los clientes no verán la necesidad de regresar. 

Por tanto, los minoristas deben adaptar sus estrategias a la nueva normalidad. De hecho, antes del cierre, muchos minoristas estaban respondiendo al desafío digital redefiniendo el propósito de la tienda física, a menudo reimaginando las compras como no una tarea, sino una experiencia social atractiva.
Por lo tanto, este marco se puede utilizar para resaltar qué tendencias seguir y cuáles moldear de manera más agresiva. Las empresas no pueden perseguir todas las posibilidades y no deberían intentarlo. 

Para tener una idea de cuáles respaldar, pregúntese si algún cambio en la demanda es temporal o permanente. Muchos de los cambios inmediatamente observados en respuesta a Covid-19 fueron impulsados por el miedo a la infección o al cumplimiento de las directivas oficiales y, por lo tanto, probablemente fueron temporales. 

Pero otros fueron acompañados de una mayor comodidad o una mejor economía, por lo que es más probable que se mantengan.
Cualquier análisis de oportunidades de crecimiento debe ir mucho más allá de una simple categorización de lo que ya conoce. Debe desafiar sus ideas sobre lo que está sucediendo en sus dominios comerciales tradicionales al analizar los datos de manera nueva y cuidadosa. Esto requiere que busque activamente anomalías y sorpresas.

Sumérjase en los datos.

Las anomalías suelen surgir a partir de datos tanto granulares (que revelan patrones ocultos por los promedios superiores) como de alta frecuencia (que permiten identificar rápidamente los patrones emergentes). A medida que el comportamiento cambió con el brote de Covid-19, por ejemplo, las fuentes enriquecidas incluyeron datos sobre el tráfico peatonal y el gasto con tarjetas de crédito. Un análisis mostró que la reciente caída en la asistencia al cine ocurrió antes de que se cerraran los cines en los Estados Unidos. Esto, combinado con una tendencia existente de disminución de la asistencia, sugirió que el cambio fue impulsado por los consumidores y tal vez persistirá en ausencia de innovación. La asistencia a los deportes en vivo, por el contrario, disminuyó solo cuando los eventos se cancelaron oficialmente, lo que sugiere una mayor posibilidad de un rebote de comportamiento.

Toma múltiples perspectivas.

En el ejército, una técnica para descubrir lo que no sabes es usar los “ojos del enemigo”. Los líderes militares se preguntan: ¿A qué está prestando atención el enemigo? y luego cambiar su propia atención en consecuencia para iluminar posibles puntos ciegos y perspectivas alternativas. Lo mismo puede aplicarse a los rebeldes y competidores de la industria: ¿A quién le va bien? ¿En qué segmentos de mercado se centran sus rivales? ¿Qué productos o servicios están lanzando? El mismo principio puede extenderse a los clientes: ¿Cuáles muestran comportamientos nuevos? ¿Cuáles se han mantenido leales? ¿Qué nuevas necesidades provocadas por la crisis tienen los clientes y a qué están prestando atención? Incluso se puede aplicar a países: ¿Qué patrones surgieron en China, donde tanto el brote como la recuperación se adelantaron a los de las naciones occidentales? En su propia organización, pregunte: ¿Qué innovaciones en el lugar de trabajo se están afianzando en las empresas líderes? ¿A qué nuevas necesidades están respondiendo los empleados? ¿Qué oportunidades representan que podrían desarrollarse y desplegarse de manera más amplia?

Armado con una comprensión de dónde se encuentran sus oportunidades, ahora puede pasar al siguiente paso: dar forma a su modelo de negocio para capturarlas.

Reconfigure su modelo de negocio

Su nuevo modelo de negocio estará determinado por los cambios de oferta y demanda relevantes para su industria. Muchas empresas manufactureras, por ejemplo, se verán profundamente afectadas por las crisis estructurales y probablemente permanentes a la globalización provocadas por la pandemia. Con grandes mercados como los Estados Unidos levantando barreras comerciales, por ejemplo, muchas empresas necesitarán reubicar componentes críticos en sus cadenas de suministro, desde I + D hasta el ensamblaje.

Para averiguar qué modelo de negocio requiere la nueva normalidad, debe hacer preguntas básicas sobre cómo crea y entrega valor, con quién se asociará y quiénes serán sus clientes. A modo de ejemplo, veamos cómo las empresas de compras minoristas deberían adaptarse al cambio de la demanda hacia lo digital.

¿Puede aprovechar el valor que ofrece en línea?

El valor que muchos minoristas brindan tradicionalmente a los clientes proviene de la calidad de su servicio en la tienda. Piense en la empresa china de cosméticos Lin Qingxuan. Sufrió un colapso del 90% en las ventas de las tiendas después del brote, cuando muchas ubicaciones se vieron obligadas a cerrar y otras vieron caer en picado el tráfico peatonal. En respuesta, la empresa desarrolló una estrategia para el compromiso digital con los clientes que reemplazaría la experiencia de la tienda: convirtió a los asesores de belleza en la tienda de la empresa en influencers online. El éxito de este movimiento ha impulsado una mayor inversión en canales digitales. Gracias a eso y a cambios similares, el aumento de las ventas en línea de Lin Qingxuan compensó con creces la caída de las ventas en las tiendas durante la crisis, especialmente en Wuhan, que sufrió un fuerte impacto.

¿Con qué plataformas debería trabajar?

El cambio hacia las compras digitales inducido por la pandemia ha hecho que los clientes y las empresas dependan más de las grandes plataformas digitales, como Google, Amazon y Apple en Occidente y Alibaba y Tencent en Asia, junto con un grupo más nuevo de rivales agresivos como Meituan de China. Yandex de Rusia y Grab de Singapur. Cada vez más, el espacio competitivo de una empresa estará determinado por la plataforma con la que trabaja. A medida que los minoristas busquen forjarse una posición distintiva para sí mismos, tendrán que aprender a trabajar con dichas plataformas para innovar y dar forma a sus propuestas de valor. Por ejemplo, la conversión de Lin Qingxuan de asistentes de tienda en personas influyentes en línea implicó trabajar en estrecha colaboración con Alibaba. La elección de la plataforma con la que asociarse debe basarse en su capacidad para ayudarlo a desarrollar las capacidades y los recursos digitales estratégicos que necesita para proporcionar valor en línea.

¿Puedes expandir tu nicho de clientes?

La digitalización proporciona un margen para que las empresas de nicho expandan sus mercados, quizás a través de fronteras o en adyacencias que actualmente no están bien atendidas. Tomemos el caso de VIPKid, uno de los unicornios de China, que vincula a profesores de países de habla inglesa con niños chinos que quieren aprender inglés. Con el cambio de la enseñanza de la enseñanza física a la online, la empresa ha visto la oportunidad de ampliar y profundizar sus vínculos tanto con estudiantes en China como con profesores en los Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Las empresas de nicho en otras industrias pueden encontrar potencial para ofertas en línea en segmentos que ya son atendidos por proveedores digitales sólidos, debido a una cautela selectiva hacia las grandes tecnologías que se ha vuelto más evidente durante la crisis. La plataforma de distribución Bookshop.org, por ejemplo, vincula librerías independientes que están preocupadas por ser explotadas o ignoradas por Amazon. My Local Token también aprovecha el deseo de alternativas a las grandes tecnologías, proporcionando una criptomoneda que permite a los comerciantes locales reducir las tarifas de transacción, generar lealtad de los clientes y revitalizar las pequeñas empresas. Empresas como estas, cuya propuesta de valor se basa en la oposición al espíritu de maximización de redes de las firmas Big Tech, podrían describirse como Alt-Tech.

Para la gran mayoría de las empresas, responder a los cambios en la demanda implicará al menos algo de transformación digital, y probablemente un nivel significativo de la misma. El CEO de Microsoft, Satya Nadella, observó a finales de abril: “Hemos visto dos años de transformación digital en dos meses” entre los clientes empresariales, y el resultado de esas inversiones persistirá mucho después de la crisis. Los empleados de las empresas en general se han adaptado a trabajar de forma remota y colaborar a través de videoconferencias. Muchos de esos hábitos y patrones se mantendrán.

Juntos, estos factores explican por qué, en una encuesta de directores ejecutivos de Fortune 500, el 63% dijo que la crisis de Covid-19 aceleraría su inversión tecnológica a pesar de las presiones financieras. Solo el 6% dijo que lo ralentizaría. Pero para marcar la diferencia, esas inversiones en TI deben centrarse en innovaciones específicas del modelo de negocio para abordar nuevas oportunidades, en lugar de aumentar el uso de tecnologías digitales en general.

Reasignar su capital

Puede ser psicológicamente difícil de hacer durante una crisis, cuando los flujos de efectivo están estresados, pero ahora es precisamente el momento de tomar algunos riesgos bien considerados. La investigación muestra que las empresas más exitosas no solo invierten más que sus pares en nuevas oportunidades, sino que también ponen sus huevos en menos canastas, dedicando más del 90% del gasto neto a segmentos con mayor crecimiento y rentabilidad. Estas empresas reconocen que una crisis ofrece la oportunidad de forjar una nueva posición competitiva.

Desafortunadamente, muchas empresas todavía están incumpliendo los hábitos tradicionales de “rebozar con mantequilla de maní” la nueva financiación en toda la empresa y, cuando es necesario, realizan recortes horizontales en lugar de selectivos. Según la encuesta de BCG a empresas líderes, a mayo de 2020 solo el 39% de las empresas habían modificado sus planes de inversión y asignación de capital para apuntar a nuevos impulsores de crecimiento, y de esa minoría, solo la mitad había realizado inversiones en nuevos modelos comerciales.

Para evitar esa trampa, evalúe sus proyectos de inversión de capital en dos dimensiones: su valor estimado mañana, después de tener en cuenta el impacto de los cambios de demanda, y la cantidad de dinero necesaria para mantenerlos con vida hoy a la luz de los flujos de efectivo operativos a menudo restringidos. Puede hacer esto a nivel de unidad de negocio, pero lo ideal es que profundice para examinar operaciones o iniciativas específicas. Una vez que haya completado este ejercicio, probablemente se dará cuenta de que necesita reasignar radicalmente su inversión de capital.

En el entorno actual, es probable que las empresas más grandes que estén dispuestas a asumir algunos riesgos sean las que más se beneficien. Los mercados y las instituciones financieras estarán menos preparados o menos capaces de proporcionar capital a empresas más pequeñas y nuevas empresas en este momento. Esto significa que las empresas grandes y establecidas con flujos de efectivo relativamente fuertes y, como resultado, más acceso a capital, estarán bien ubicadas para aprovechar las oportunidades que brindan los cambios en la demanda.

Pero las grandes empresas deben estar preparadas para asumir esos riesgos. En lugar de acumular efectivo y agonizar sobre lo que podría ocurrirle a un sector o región geográfica en particular, los directores ejecutivos deberían participar en inversiones de capital más dinámicas y agresivas. Una mayor incertidumbre significa que las organizaciones no pueden predecir con precisión qué negocios serán más exitosos mañana, por lo que deben adoptar un enfoque experimental y tomar medidas para diversificar sus carteras para incluir una variedad de posibles apuestas. El rápido ritmo de cambio significa que deben actualizar con frecuencia sus carteras, reasignando la financiación según sea necesario y, al mismo tiempo, asegurarse de que estén equilibradas a lo largo del tiempo y se ajusten a las prioridades estratégicas a largo plazo de las empresas.

American Express ha establecido el estándar en este sentido. Durante la crisis financiera mundial de 2008, Amex se vio gravemente amenazada por el aumento de los incumplimientos, la disminución del gasto de los consumidores y el acceso limitado a la financiación. La empresa lanzó un programa de reestructuración para racionalizar la organización y reducir la fuga de efectivo, y entró en el negocio de recolección de depósitos para recaudar más capital. Esos movimientos liberaron o generaron efectivo que Amex luego dirigió hacia inversiones a más largo plazo en nuevas asociaciones y tecnología, lo que reinventó a la empresa no solo como un proveedor de tarjetas, sino como una empresa de servicios con soporte de plataforma. Como señaló el entonces director ejecutivo Ken Chenault, “Incluso cuando hemos recortado los gastos operativos, hemos seguido financiando importantes iniciativas de crecimiento”. Como resultado, la capitalización de mercado de Amex creció más de 10 veces después de la crisis.

Traduccion NO OFICIAL

Autores:

Michael G. Jacobides es Sir Donald Gordon de Emprendimiento e Innovación y profesor de estrategia en la London Business School.

Martin Reeves es el presidente del Instituto BCG Henderson en San Francisco.